Bán sản phẩm đã tốt, bán “dự án” còn tốt hơn.

Tập trung vào việc bán “dự án” có nghĩa là giúp khách hàng thực hiện một điều gì đó cụ thể hơn, chẳng hạn như chạy Marathon ở Boston. Nike có thể cung cấp cho bạn các thiết bị thể thao truyền thống, nhưng ngoài ra còn bao gồm các chương trình đào tạo, kế hoạch ăn kiêng, huấn luyện viên, và một hệ thống giám sát để đảm bảo bạn có thể đạt được mục tiêu của mình. “Dự án” đó phải có một mục tiêu, thời gian bắt đầu và kết thúc rõ ràng.

Và đó chỉ là một loại dự án. Hơn hẳn so với sản phẩm đơn thuần, tiềm năng của “dự án” là vô hạn.

CHUYẾN HƯỚNG TỪ SẢN PHẨM SANG DỰ ÁN TẠI TẬP ĐOÀN PHILIPS

Philips được thành lập ở Eindhoven, phía nam Hà Lan vào năm 1891 bởi Gerard Philips và Frederik (cha ông), bắt đầu với việc sản xuất và tiêu thụ đèn sợi carbon. Philips sớm đạt được những thành công bởi sự độc đáo sáng tạo và không ngừng đổi mới sản phẩm của mình. Hơn một thế kỷ tồn tại luôn có lãi, các dòng sản phẩm của công ty cũng rất đa dạng. Ngày nay, Philips sản xuất tất cả mọi thứ từ máy khử rung tự động đến giải pháp tăng hiệu suất sử dụng năng lượng cho toàn thành phố. Và còn có những công nghệ cảm biến vô cùng thông minh khiến mọi việc đều trở nên nhanh gọn hơn, kể cả việc…đánh răng.

Sự phong phú đa dạng trong sản phẩm cho thấy Philips kinh doanh khá tốt, tuy nhiên doanh số bán hàng của họ tăng trưởng khá trì trệ trong thập kỷ qua. Sự quan ngại về tiềm lực của công ty đã được phản ánh trong giá cổ phiếu. Đối mặt với thay đổi đó, Philips đã mất một khoảng thời gian dài và khó khăn để nhìn lại chính mình. Sự thiếu tập trung và khả năng triển khai chiến lược là những yếu tố quyết định đã được chỉ ra. Năm năm trước, sau những cuộc tranh luận gay gắt, hội đồng quản trị của Philips đã chia tổ chức thành 3 công ty khác nhau: Consumer Health, Lighting, and Healthcare.

Sau đó Philips khởi động chương trình “Tăng tốc” nhằm thúc đẩy tăng trưởng bằng cách chuyển đổi mỗi công ty độc lập thành  một tổ chức tập trung. Tâm điểm của những thay đổi do chương trình “Tăng tốc” mang lại chính là các “dự án”.

Trong những năm qua, mô hình tổ chức của Philips trở nên khá phức tạp và ranh giới giữa các bộ phận không quá rõ nét. Nghĩa vụ và trách nhiệm được chia sẻ giữa tất cả các dòng sản phẩm, phân khúc, quốc gia, khu vực, các trụ sở và chi nhánh. Đây là một cách để đơn giản hóa cấu trúc tổ chức phức tạp và lỗi thời từ những năm trước.

Để làm được điều đó, Philips đã đặt các dự án làm trung tâm. Chiến lược này được xác định là cơ cấu quản lý tốt nhất để phá vỡ các cản trở từ mô hình kinh doanh truyền thống, khuyến khích các nhóm làm việc và phối hợp nhuần nhuyễn.

Tiêu biểu là Philips Health Tech, nhân sự của công ty chỉ bao gồm ba cấp bậc. Để làm được điều này, phải tăng đáng kể khối lượng công việc thông qua các dự án được triển khai. Sự chuyển đổi là vô cùng rõ rệt, từ việc bán cho khách hàng một vài sản phẩm hàng năm đến việc tạo nên những mối quan hệ gắn bó trong nhiều thập kỷ.

Một trong những thách thức lớn nhất của Philips Health Tech là tuổi thọ của sản phẩm đang ngày càng bị rút ngắn. Ngay sau khi ra mắt, sản phẩm đã bị sao chép bởi các đối thủ cạnh tranh, khiến giá bán ngày càng sụt giảm. Chẳng mấy chốc, chúng trở thành những hàng hoá thông dụng. Điều này sẽ cản trở những mục tiêu về lợi nhuận cao trong dài hạn. Philips đã phải trải qua điều này ngay cả với các sản phẩm chăm sóc sức khoẻ cao cấp. Sự thay đổi chiến lược và cần thiết ở đây sẽ nhấn mạnh vào việc bán các “dự án” chứ không đơn thuần là một vài sản phẩm nữa.

Ví dụ, Philips bán các thiết bị y tế công nghệ cao. Trong quá khứ, doanh nghiệp chỉ coi chúng như những sản phẩm mà thôi. Nhưng hiện tại Philips đang tìm kiếm các “dự án” mà trong đó sản phẩm của họ sẽ được sử dụng. Nếu một trung tâm chăm sóc sức khoẻ mới được họ để mắt, Philips sẽ tìm cách trở thành đối tác tin cậy ngay từ khi bắt đầu dự án, xuyên suốt quá trình hoàn thiện và duy trì trung tâm đó.

Trong số các kết quả của chiến lược phát triển “dự án” này, có thể kể đến mối quan hệ đối tác giữa Philips với Westchester Medical Center Network nhằm cải thiện sức khoẻ cho hàng triệu bệnh nhân ở thung lũng Hudson, New York. Thông qua quan hệ đối tác lâu dài này, Philips cung cấp cho WMC Health một loạt các dự án tư vấn cũng như các công nghệ y tế tiên tiến như hệ thống hình ảnh, giám sát bệnh nhân, chăm sóc sức khỏe và các giải pháp công nghệ xử lý lâm sàng.

Các bệnh viện có quan hệ đối tác tương tự với Philips đã cải thiện đáng kể về lượng phóng xạ phát ra và cắt giảm một nửa thời gian chờ đợi kết quả khi chụp cộng hưởng từ. Những tổ chức này đã giảm được 35% chi phí cho công nghệ trong khi vẫn có thể nâng cao chất lượng khám chữa bệnh

CUỘC CÁCH MẠNG CỦA CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỰ ÁN

Philips không phải là đơn vị tiên phong trong việc sử dụng chiến lược tập trung vào dự án để tạo sự khác biệt. Tại Microsoft, toàn bộ hệ thống của công ty đã chuyển sang dịch vụ điện toán đám mây (Cloud), và hầu hết đều được cung cấp dưới dạng các dự án. Hiện nay có khoảng 10.000 dự án đang hoạt động. Airbnb (là một cộng đồng cho thuê và đặt phòng, căn hộ, có trụ sở tại Silicon Valley), trị giá khoảng 30 tỷ USD, vừa công bố sẽ bắt đầu cung cấp các trải nghiệm thực tế, đó là các dự án du lịch nhỏ, như một cách để tạo ra nguồn thu nhập mới và giải quyết các quy trình kiểm soát khắt khe tại một số thị trường lớn hơn. Ngành công nghiệp dược phẩm sinh học cũng đang tìm cách làm việc với chính phủ và khách hàng về các chương trình điều trị hơn là việc chỉ đơn thuần cung cấp các loại thuốc riêng lẻ.

Rõ ràng, sự thay đổi để trở thành một tổ chức hoạt động theo mô hình dự án và cung cấp các dự án chứ không đơn thuần là các sản phẩm/dịch vụ được coi là một thách thức lớn đối với nhiều tập đoàn. Những đặc điểm sau là vô cùng quan trọng trong mô hình dự án:

• Nguồn doanh thu. Doanh thu sẽ được tạo ra dần dần trong dài hạn, thay vì ngay sau khi bán một sản phẩm. Điều này sẽ ảnh hưởng đến các chính sách kế toán và định giá công ty.

• Mô hình định giá. Các mô hình định giá mới cần phải được phát triển. Việc định giá một sản phẩm thường sẽ dễ dàng hơn bởi hầu hết chi phí cố định và biến đổi đều có thể nắm rõ, còn với một dự án thì có thể bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố bên ngoài.

• Kiểm soát chất lượng. Cung cấp các sản phẩm chất lượng sẽ không đáp ứng hết được mong đợi của khách hàng. Các dịch vụ phân phối và hậu mãi cũng phải có chất lượng cao nhất để đảm bảo khách hàng tiếp tục ủng hộ các dự án tiếp theo.

• Xây dựng thương hiệu và chiến lược marketing. Marketing truyền thống thường chỉ tập trung vào các lợi ích trước mắt. Marketing cần phải thúc đẩy lợi ích lâu dài của các dự án do tổ chức thực hiện.

• Đội ngũ bán hàng. Khách hàng của mỗi dự án sẽ không còn là phòng thu mua tại các tổ chức. Thay vào đó, những bài thuyết phục khách hàng (pitch) hay giới thiệu dự án sẽ được trình bày cho các lãnh đạo doanh nghiệp, vì vậy đội ngũ và kỹ năng bán hàng cần phải được nâng tầm về năng lực quản lý dự án và chiến lược cấp cao hơn.

Hãy ngừng lại và suy ngẫm một chút. Nếu doanh nghiệp của bạn không cung cấp các dự án, hãy cẩn thận, bởi sản phẩm của bạn hoàn toàn có thể trở thành một phần của các dự án đến từ chính các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường.